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A pesar -o por eso mismo-
de la caída de las torres gemelas y de la explosión
de la burbuja puntocom, la realidad es vertiginosa e implacable
y se despacha inclemente en contra de cualquier sentencia o enfoque
por más bien construído que el mismo sea.
Uno de los criterios básicos
de James C. Collins en su más que reciente obra Good to
great. Why some companies make the leap… and others don't
(HarperCollins, 2001) pretende precisamente hacerse cargo de este
vértigo.
Tomando una muestra de 1.435 compañías, Collins supereligió
finalmente 11 - incluyendo Fannie Mae, Gillette, Walgreens y Wells
Fargo. Un criterio definitorio de la superperfomance de las empresas
elegidas por Collins es su valoración en bolsa en los últimos
15 años.
Collins no cree que el mercado de valores se haya derrumbado, puesto
que está mucho más alto de lo que estaba en 1990.
Sólo que nos confundimos (todos) por las escaladas más
que absurdas, producto de la burbuja irracional 1995-2000.
Pero lo más interesante son los análisis que el autor
hace atribuyendo esa capacidad de generación de valor fundamental
no a CEO´s irrepetibles, a tecnologías únicas
o a metodologías esotéricas, sino básicamente
a la cultura del management y, muy especialmente, al compromiso
psicológico profundo de los integrantes de estas organizaciones
tan especiales.
Collins considera que los 5 años que acaban de terminar sirvieron
para entrenar, fortificar y poner a prueba, siguiendo la estrategia
evolutiva del darwinismo digital, al mayor programa espontáneo
de reconversión y formación profesional de la historia.
Incluso en la Argentina hasta hace un par de años los 300
o 500 top managers rotaban insistentemente de una empresa a otra.
Mas allá de la aparición fulgurante de CEO´s
de veintipico y treintañeros, el management de calidad y
altura era buscado desesperadamente.
Hoy, aunque parezca una paradoja, nos encontramos con una fuerza
de trabajo altísimamente calificada, entrenada para tiempos
de turbulencia sin paralelo en la historia, y que a pesar de todas
las externalidades negativas que se presentan en el escenario actual
pujan por reinventarse a sí mismas -y a las compañías
que tienen la suerte de contar con ellas- en forma permanente.
La ley de Packard según la cual ninguna gran compañía
puede hacerse grande o mantenerse en ese nivel si deja que su tasa
de crecimiento en la facturación sea más alta que
el crecimiento en mantener a la gente adecuada de un modo sostenible,
así lo atestigua.
Dirigir una compañía hoy supone dotarla del mayor
talento posible. Ninguna otra cosa, edificios, nuevos proyectos,
incluso Investigación y Desarrollo, es tan importante como
el capital humano.
Porque mas allá de esta debacle transitoria en algún
momento las cosas serán parecidas a como lo fueron antes...
del 11 de septiembre de 2001, del 10 de Marzo de 2000. Y la mayor
limitante para los negocios no está donde generalmente se
cree, en los mercados, la tecnología, la oportunidad, sino
en tener la gente justa para la tarea adecuada.
En momentos de exuberancia irracional, si la gente era buena o mala
parecía no hacer ninguna diferencia. Lo único importante
era crecer y conseguir capital de riesgo, o al revés. Y de
paso se evitaba contestar sistemáticamente las tres principales
preguntas que subyacen a la viabilidad de cualquier empresa: ¿en
qué podemos ser los mejores del mundo?, ¿cuál
es el denominador económico que mejor mueve a nuestro motor
económico? y ¿qué apasiona a nuestra gente
más valiosa?
Mientras el tiempo de la puntocom duró, nadie sabía
ni le importaba qué era lo que hacía mejor que otras
empresas; no había ni conciencia de rentabilidad y lo único
que les importaba a los empleados y a los jefe era jugar a tontas
y locas. Ese tiempo ya pasó.
Alejandro
Piscitelli
(Director de Contenidos de Competir)
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