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No
hay un código o manual del buen e-management. Cada empresa
debe empezar y reinventarse desde lugares muy diferentes. Lo que
en una pasa por una iniciativa de la cadena de abastecimiento, en
otra tiene su inicio en mejorar el management de relaciones con
el cliente y también habrá firmas más ambiciosas
o poderosas que quieran empezar por varios lados al mismo tiempo.
Empezar muchas veces es
la clave de las cosas, y como las empresas no saben por donde hacerlo,
se copian de las competidoras y de las supuestas reinas en el estado
del arte. En aras de la corrección lingûística
llaman a lo que hacen "benchmarking", pero generalmente
termina siendo un oprobioso calco que ignora que el camino se hace
al andar.
En realidad una compañía que pretende ser exitosa,
antes que mirar tanto al mercado y tratar de copiarse de los mejores,
lo que debería hacer es autoanalizar sus fortalezas, combatir
sus debilidades, y descubrir qué puede servir efectivamente
a una demanda real del mercado.
Porque una vez que se formula adecuadamente una propuesta de valor,
de lo que se trata es de convertirla en procesos de negocios concretos
y tangibles. Y si esto último es relativamente difícil
de lograr, lo anterior lo es mucho más, y de ello depende
la sustentabilidad de la empresa en ciernes.
La mala pregunta es "¿Con qué procesos de negocios
deberíamos empezar (qué tecnología tenemos
que utilizar, cómo armar nuestro equipo, cuáles son
los técnicos más eficientes, qué clientes atacar
primero, etc.)?". Mientras que la buena es "¿con
qué propuesta de valor para el cliente tenemos que empezar?".
Aunque innumerables factores deben ser contemplados, en realidad
donde se pueden lograr los mayores ahorros y qué aspectos
de los procesos conviene optimizar, dependerá de la naturaleza
de las empresas en cuestión.
Es muy distinto lo que pasa en la industria manufacturera en nichos
como el acero, la química o los automóviles, donde
la materia prima puede llegar a componer el 80% de la facturación,
que en empresas en donde las compras de insumos son estratégicas
y no el pan de cada día.
Es muy diferente el caso de compañías de servicios
donde el talento profesional está en la gente que es su materia
prima, y donde la optimización bien puede pasar por estrategias
de e-reclutamiento en línea.
Otras preguntas estratégicas están relacionadas con
la fracción de los clientes que tenemos en línea y
la fuerza de la interacción que tenemos con ellos por esta
vía. También hay que considerar si tenemos numerosos
niveles de revendedores y muchos tipos de canales (o no), cuánto
dinero se gasta en el desarrollo de nuevos productos, y si cada
uno de nosotros es un factor de conocimiento.
En los países emergentes, en donde el consumidor final masivo
es prácticamente inalcanzable, lo mejor que pueden hacer
las compañías es mejorar su conectividad con los proveedores
pero ni soñar con vender masivamente en línea.
Por el contrario, en numerosas industrias (consultoras, bufetes
legales, servicios profesionales) el capital intelectual es la verdadera
base de la ventaja competitiva. Para este tipo de empresas la receta
obligada es trabajar al máximo las ventajas que ofrece la
red en términos de Knowledge Management y conocimiento colaborativo.
De lo que se trata es de productivizar el conocimiento (volviéndolo
una commodity) de manera que se lo pueda escalar más efectivamente,
aunque muchas veces esto termina en un “risotto aguachento”
del que hay que precaverse como de la peste.
Lo concreto es que para saber en qué lugar de la escalera
de la transformación del e-management estamos, necesitamos
saber quiénes somos, cuáles son los principales inputs
de nuestra organización, y qué propuestas de valor
son las más útiles para nuestros clientes y partners.
Si sabemos cuál es la naturaleza de nuestra interacción
con ellos, y si sabemos cómo crear o mantener nuestras ventajas
competitivas, nuestras prioridades en el terreno el e-business emergerán
naturalmente.
Alejandro
Piscitelli
(Director de Contenidos de Competir)
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