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Dan
Tapscott le contestó pegándole bien duro a Michael
Porter. El problema con las críticas de Porter es que
están sólidamente asentadas en un concepto ortodoxo,
tradicional y fundamentalmente obsoleto del pensamiento estratégico
al que tradicionalmente se focalizó en las corporaciones
aisladas, integradas verticalmente.
Durante décadas,
sino siglos, las compañías se hicieron la América,
con este modelo de producción, porque era más fácil
y barato para ellas desarrollar la mayor cantidad de funciones internamente,
en vez de incurrir en costos abismales, y sobretodo en los riesgos
que suponía asociarse con competidores o terceros para ejecutar
su misión. Pero ese tiempo ya no es el nuestro.
Por eso el CEO de Boeing insiste en que su fábrica ya no
es más de aviones sino que se ha convertido en un integrador
de sistemas. Mercedes Benz no fabrica ya sus coches Clase E, sino
que lo hace Magna Corporation, que incluso les da la terminación
final. E IBM no fabrica las computadoras que le trajeron su renombre,
sino que lo hacen sus socios.
La sorpresa (algo que hemos estudiado en detalle en nuestros libros
"La Generación Nasdaq" y en "Ciberculturas
2.0" ) es que los principales beneficiarios del pensamiento
webocéntrico no son las puntocom (que sólo subsisten
en racimos o por puñados), sino las compañías
tradicionales aunque no precisamente aquellas que Porter ama ponderar.
Así empresas como Enron, Citibank, Herman Miller, Dow Chemical,
American Airlines, Nortel Networks y Schwab se están metamorfoseando
de maneras imprevistas y muchas veces increíbles, a través
de un conjunto creciente de alianzas.
El problema con las tesis de Porter es que partiendo de verdades
(a veces olvidadas en la era mítica de las puntocom) como
que lo que importa en los negocios es la rentabilidad, que para
competir hay que tener costos bajos o servicios premium, que se
logran a través de la efectividad operacional, o creando
un valor único para los clientes, se las quiere usar para
vender un
fundamentalismo antidigital.
Porter tuvo razón al insistir en que no todo lo nuevo es
nuevo en el mundo de Internet. Pero se equivocó y mucho cuando
de aquí sacó que nada de lo que pasa en Internet es
nuevo. Porter trivializó a Internet, y así como quienes
la habían endiosado se habían equivocado mucho, Porter
hizo exactamente lo mismo, sólo que en sentido inverso. Y
el resultado no es nada feliz.
Internet es, más allá de mucha discusión trivial,
una compuerta evolutiva, un nuevo medio de comunicación y
hasta un lenguaje por derecho propio (con casi el mismo alcance
que la escritura y la imprenta en su momento). Su especificidad
le está dada por la digitalización.
Se trata de un medio ubicuo, que a la larga, o a la corta, conectará
a todos los negocios y a gran parte de la humanidad (mas allá
de la terrible y difícilmente eliminable brecha digital).
Denunciar la exhuberancia irracional de ayer no debe hacernos caer
en una ortodoxia no menos irracional que ésta a la que nos
invita Porter hoy con sus letanías anti-interneteanas. La
experiencia de GE, IBM, Cisco y Dell así lo demuestra.
Alejandro
Piscitelli
(Director de Contenidos de Competir)
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