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Para
Michael Porter la irrupción masiva de Internet en la economía
ha tenido un efecto nefasto, al erosionar el atractivo de industrias
enteras, al minar las ventajas competitivas de muchísimas
empresas, y al desplazar la base de la competitividad de la calidad,
rasgos y servicios al precio, haciendo prácticamente imposible
que nadie gane un centavo en su respectivo nicho. ¿Un poco
mucho, no? En el próximo número rebatiremos estas
ideas. Mientras tanto vale la pena pensarlas.
Gran parte de los errores
cometidos por miles de emprendimientos en Internet en todo el mundo,
obedecerían -según este conocido autor- a un pequeño
olvido. No haber respondido, no haberse planteado, pero ni siquiera
haberse imaginado que valía la pena hacerse preguntas estratégicas
acerca del modo en que Internet podía o debía cambiar
al mundo de los negocios.
Estas preguntas canónicas son, según Porter, las siguientes:
¿Quién captura los beneficios económicos que
crea Internet?, ¿Hacia dónde irá todo ese valor?,
¿Hacia los clientes (lo que siempre hemos bendecido y de
lo cual nos hemos alegrado infinitamente, igual que Patricia Seybold;
de Clientes.com, igual que Jeff Bezos de Amazon, igual que Meg Whytman
de Ebay, igual que Tim Koogle de Yahoo!) o podrán las compañías
hacerse con él -después de todo Porter lee todo con
los ojos del beneficio a mansalva a las compañías-?,
¿Cuál será el impacto de Internet en la estructura
de la industria?, ¿Aumentará o achicará el
conjunto de beneficios?, ¿Y cuál será su impacto
en la estrategia?, ¿Ayudará o erosionará Internet
la habilidad de las compañías para ganar una ventaja
sustentable sobre sus competidores?
Son preguntas muy duras y difíciles de roer, y al mismo tiempo
nada inocentes. Formuladas de este modo, y contestadas en la forma
en que lo hace Porter, lo que hemos valorado favorablemente en este
lustro de desarrollo de la Internet comercial se deshoja como una
margarita.
Porque desde el punto de vista de la estructura de las industrias,
la Internet sería una flecha envenenada, o más bien
un efecto perverso, al poner en cuestión la rentabilidad
sectorial, aplanar las prácticas de negocios, y reducir la
habilidad de cualquier compañía en cuanto a establecer
una ventaja operacional sostenida en el tiempo.
Las ventas no serían la única dimensión evanescente
del mundo interneteano. Con los costos habría pasado exactamente
lo mismo al haber experimentado la mayoría de las compañías
en línea grandes subsidios que distorsionaron la estructura
de costos, regalando gran valor a precio vil, y olvidando por otro
lado, el papel beneficioso/nefasto de las grandes inyecciones (especulativas)
de capitales, que terminaron desacoplando la cotización del
mercado de las compañías de sus aportes efectivos
de valor.
Son críticas muy duras hechas por un gurú muy respetado.
Pero, ¿se trata de un diagnóstico válido?,
¿Capturan las mismas la esencia del negocio de Internet?
No lo creemos. Por eso en el próximo número las rebatiremos
puntualmente. Mientras tanto vale la pena pensarlas y averiguar
por qué, aunque parecen fundadas, no lo son realmente.
*Para conocer la visión de Michael Porter ver "Strategy
and the Internet", en Harvard Business Review de marzo
de 2001.
Alejandro
Piscitelli
(Director de Contenidos de Competir)
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