Sobreviviente de la debacle puntocom, la empresa argentina de e-learning Competir.com expande sus alas a otros mercados.

Imagínese que tiene que capacitar a 15.000 empleados distribuidos a lo largo y ancho de Argentina. Si quisiera capacitarlos a todos, y fuera factible trasladar a estas personas en grupos de 100 y una vez por semana a un solo lugar para dictarles clases, el proceso tardaría casi tres años. Para entonces, ya estaría obsoleto lo que quisiera enseñar.

Éste era el desafío que enfrentaba Telecom Argentina, el segundo mayor operador telefónico del país. "Organizar estos cursos era toda una complicación. Teníamos la agilidad de un elefante", cuenta Patricio Benegas, ex director corporativo de recursos humanos de Telecom, quien estuvo a cargo de la transformación del proceso de capacitación en la firma. Realizar cursos presenciales era caro y el proceso podía demorar meses, ya que eran grupos de 1.000 o más personas a la vez que había que capacitar. "Si tienes a todos en un edificio, ya es un tema, pero si están dispersos por el país, el problema es mayor", dice Benegas. "Teníamos que tomar grupos de 100 personas y enviarlos a Córdoba para reemplazar a los empleados que viajaban para capacitarse", agrega.

Por eso, con la maduración de internet como herramienta, Telecom comenzó en 1999 a buscar alternativas de capacitación en línea. "Necesitábamos una forma de hacer capacitación, con velocidad, con precisión, unificando los mensajes, a toda la gente en forma simultánea y sin sacarlos de su lugar de trabajo", cuenta Benegas. En esta búsqueda conocieron a Competir.com, compañía creada por el emprendedor argentino Pablo Aristizábal, y en 2000, juntos arrancaron con sus primeros tres proyectos de e-learning, para capacitar empleados, proveedores y también a clientes del segmento pequeñas y medianas empresas. Obtuvieron buenos resultados: Telecom Argentina pudo reducir su presupuesto para capacitación de US$ 6 millones a menos de la mitad. "Los costos son 3 a 1 [comparando la capacitación presencial con el e-learning]", afirma Benegas.

Los proyectos de e-learning, bien diseñados y ejecutados, ya se graduaron de la fase experimental, consolidándose como una alternativa comprobada. Y, aunque no existen cifras, es un creciente mercado en América Latina. Competir, después de sobrevivir la debacle de las puntocom y, luego, al derrumbe económico de Argentina, se está preparando para sacar una mayor tajada a este mercado, tanto en su país como en el resto de la región, EE.UU. y España. Y ya cuenta con clientes de talla internacional, incluyendo la división española de Wanadoo, empresa de internet subsidiaria de France Telecom (empresa accionista de Telecom Argentina); la división para América Latina de Avaya, compañía estadounidense de equipos de telecomunicaciones; y T1MSN en México, un joint-venture entre Telmex y Microsoft, por nombrar algunos. "La solución que brindamos es punta a punta", explica Aristizábal, fundador de la compañía. "Tenemos la plataforma, la fábrica de contenidos. Y la solución se complementa con servicios: estrategias de asimilación, análisis de ROI [retorno sobre la inversión, por sus siglas en inglés] y análisis de ROL [retorno sobre aprendizaje]". Sin embargo, Competir no tiene el escenario despejado. La promesa del e-learning como negocio atrajo a varios, y en cada país se armaron empresas que difícilmente quieran ceder su espacio.

Competir, que proyecta facturar US$ 3 millones este año y que tiene casi 2.000 horas de cursos online, ha llegado bastante lejos desde que Aristizábal creó la empresa en 1997, bajo el nombre e-Marketing y con el enfoque limitado a capacitación en temas de mercadeo. "En aquella época, entendíamos que todo el mundo necesitaba tener habilidades de marketing y, desde esa temática, queríamos abarcar capacitación y simuladores de negocios", dice el empresario. Partieron con cursos en formato CD-Rom, llamados CBT. "La gran diferencia de nuestros CBT era que, si tenías acceso a internet, podías conectarte al portal de e-Marketing e interactuar con la web, para revisar resultados", cuenta Aristizábal quien, al poco tiempo, cambió el nombre de su compañía y amplió el giro.

Con Compaq. Luego Competir recibió el espaldarazo de dos grandes empresas: Telecom Argentina y Compaq latiniamérica. telecom adquirió una gran cantidad de CBT antes de emprender su proyecto de universidad virtual corporativa, para capacitar a sus empleados. Compaq, a su vez, le pidió a Competir que desarrollara un servicio, llamado Mi Curso (www.micurso.competir.com), pagado por Compaq pero de uso gratuito para para los profesores y maestros de América Latina, para que ellos pudieran construir sus cursos en Internet. Hoy en día unos 5000 profesores de América Latina, con un promedio de 20 alumnos cada uno, siguen usando el servicio en la región. "Ahí el contenido lo pone el profesor", explica Aristizabal.

Paralelamente a esto, la burbuja puntocom alcanzaba su mayos auge, y los inversionistas de capital de riesgo aterrizaron en la región. Competir, que había arrojado números azules desde sus inicios, era una atractiva pieza. Aristizabal presentó planes de negocios, pero nunca concretó una inversión. "Era muy difícil tener un diálogo porque te preguntaban cosas como ¿Cuántas oficinas vas a poner en el exterior? Era como si los VC (inversionistas de capital de riesgo) creían que existía la máquina para sacar fotos de futuro", dice el empresario. Quizás no haber levantado capital, fue, justamente, lo que salvó a Aristizabal. A diferencia de otras empresas de Internet que comenzaron a quemar dinero a un ritmo estrepitoso, Competir no alcanzó a sobre dimensionarse y no sufrió la resaca cuando se acabó el acceso al capital barato.

Hoy Aristizabal dice estar abierto a hablar con inversionistas. "Si tenemos más capital, probablemente podremos expandirnos (a nuevos mercados) a otra velocidad", dice el empresario. Consolidar su presencia en otros países, y así repartir sus huevos a otros canastos para que no todos estén en el turbulento canasto argentino, es, justamente, la actual meta de la empresa.

La tarea, sin embargo, no será fácil. En Chile, por ejemplo, enfrenta la competencia de Saaprende.com, compañía que cuenta con US$ 1 millón en capital, aportados por empresarios y fondos chilenos, y que proyecta facturar U$S 1.5 millones en 2003. Seaprende cuenta con clientes como Codelco, el gigante estatal de la minería chilena, y también tiene presencia en Brasil.

De hecho, Seaprende y Competir ya se han enfrentado, cara a cara, en distintas licitaciones en el mercado chileno. Un cliente codiciado por ambas es el operador de telecomunicaciones Entel Chile. Competir desarrolló un proyecto de capacitación en línea para las secretarias de Entel en 2001, pero eso no asegura que se gane las próximas licitaciones. "No puedo, ni quiero trabajar con un sólo proveedor, por un tema estratégico", explica Juan Carlos Callahan, subjerente de capacitación de Entel Chile, quien agrega que quedó muy satisfecho con el trabajo de Competir. Sin embargo, el gerente resalta que las oportunidades para estos proveedores está creciendo. Entel Chile invierte al año un 3% de la planilla de remuneraciones, o sea, aproximadamente US$ 1millón en capacitación."Hoy un 8.5% de las horas/hombre de capacitación es on line.

Dentro de cinco años, será entre un 30% y un 40%, y creo que ésa es una cifra conservadora", dice Callahan. Seguro que Aristizabal y su equipo estarán ahí, compitiendo por su tajada.

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Medio: Revista América Economía
Fecha: 24 de Junio de 2003
Tema: Nota sobre Competir